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La Innovación no es una especialidad

LA INNOVACIÓN REQUIERE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

“Una sola golondrina no hace el verano”, reza el dicho popular que emula el título de esta entrega sobre Innovación Organizacional.

Las organizaciones son entes complejos y dinámicos, con múltiples áreas y niveles de aplicación especializada del Conocimiento y de la Innovación, a lo largo, a lo ancho y en lo profundo.

Son muchos los procesos de conocimiento y de innovación como también las formas de abordar estos asuntos, que básicamente dependen de los seres humanos. Son las personas las que detentan el conocimiento y la creatividad, así como numerosas y variadas las formas de observar cualquier película.

También las herramientas tecnológicas, las técnicas, los procedimientos de las diversas especialidades, como las habilidades y los talentos que convergen en toda organización, aunque sea pequeña.

Por más experticia que tenga, el asunto está lejos del alcance de un especialista. El tema exige múltiples miradas y formas de observar, saber, hacer y sentir. En la primera entrega sobre esta materia anotamos que la Innovación  no es fácil, que es compleja e involucra riesgos y costos; complementamos que para hacerla posible se requiere conocimiento, liderazgo, estrategia y transformación cultural y que, por supuesto, no es rápida.

Está presionada por el esquema caótico y convulsionado de la sociedad actual, por la avalancha de avances tecnológicos, de cambios políticos, sociales y climáticos que están transformando la cultura universal y modificando, día a día, los patrones de producción, consumo y comportamiento, en un mundo cada vez más aldeano e ínter-conectado, que configura un patrón económico dependiente de la innovación, con incidencia creciente en el mundo organizacional, hasta el punto que cada vez más, la innovación es más determinante para garantizar la subsistencia de empresas y corporaciones.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIÓN

La Gestión del Conocimiento está al servicio del logro de los Objetivos Estratégicos Corporativos. El sentido práctico es su uso y re-uso, por lo que la Aplicación del Conocimiento está íntimamente ligada a Los Procesos y a la Gestión de la Innovación.

La experiencia en 10 Congresos Internacionales de Gestión del Conocimiento nos llevó a reflexionar sobre el alcance y los parámetros de la Innovación. Especialmente a través de los desarrollos de la metodología Open Space Café©[1], del modelo KMi©evolution – Gestión Integral del Conocimiento[2] que incluye la Gestión del Conocimiento Social y la Gestión del Conocimiento Organizacional y vincula el Liderazgo y la Innovación como elementos fundamentales de la Gestión del Conocimiento; y también del desarrollo del modelo Gestión Estratégica del Conocimiento[3].

Concluimos claramente que la Innovación no es una especialidad; que requiere de una Concepción Sistémica, de la Gestión del Conocimiento, de la Estrategia y, especialmente, de la Voluntad y del Empeño de los Líderes para integrar los elementos relevantes que permitan gestar un cambio cultural, para transformar una empresa tradicional en una Organización Innovadora.

Utilizamos el Prisma de Innovación (imagen principal), elemento gráfico que permite entender que todos los elementos hacen parte de la Estructura de Innovación de una Organización.

Estos hallazgos inspiraron el desarrollo del Programa NEO, para apoyar la Transformación Cultural de las Organizaciones hacia la Innovación a través de la Formación y el Acompañamiento, en una propuesta dirigida a los Grupos de Interés y  segmentada por roles, para que los miembros de la organización, desde diferentes áreas, especialidades y niveles de responsabilidad, se preparen e integren con el fin de desarrollar las miradas, actitudes, conocimientos y habilidades requeridas para la innovación, ajustadas a la naturaleza, al estilo y a la personalidad de la empresa. La siguiente imagen muestra el alcance de la propuesta.

Un camino largo comienza por el primer paso y, en este caso, cuanto antes mejor. La invitación es a iniciar por “el hacer” para desarrollar en la práctica una Propuesta Real de Innovación, aplicable a las organizaciones que tengan la oportunidad de participar en el XI Congreso Internacional Gestión del Conocimiento con el objetivo de encender la chispa de la innovación y apuntar a la transformación cultural de la organización.

Freddy Trujillo
Julio 31 2017


[1] Trujillo Castro Fredy. 2013. Open Space Café©. Tecnología Social para capturar el Conocimiento Colectivo frente a asuntos complejos (con la colaboración de Juanita Brown PhD.)
[2] Trujillo Castro Fredy. 2015. KMi©evolution – La Gestión Integral del Conocimiento.
[3] Con la participación del Ing. Alvaro Cabrera MSm./MPA., experto en Gestión de la Estrategia Corporativa quien presentará este modelo en el XI Congreso Internacional Gestión del Conocimiento.

La Innovación. Un orificio en el universo empresarial

La innovación es un “orificio” en el universo empresarial de hoy, el “eslabón perdido” de su proceso evolutivo

En el mundo empresarial la innovación es un tema de demanda creciente, estimulado por la urgente necesidad de innovar de las organizaciones actuales para afrontar la incertidumbre generada por el esquema caótico y convulsionado de la sociedad actual, frente a un torbellino de avances tecnológicos y de cambios políticos, económicos, sociales y climáticos, que están transformando la cultura y modificando los patrones de producción, consumo y comportamiento, en un mundo cada vez más global e interconectado.

La innovación está ligada a la naturaleza de la especie humana, a su capacidad creativa y a su habilidad para desarrollar instrumentos, ordenar por procesos y socializar el conocimiento.

Está presente a lo largo de la historia en la invención de la rueda, de la pólvora y del arado, pero es después de la revolución francesa cuando llegan la máquina de vapor, el motor de combustión interna, la energía atómica y el diodo para iluminar el firmamento tecnológico del mundo actual, en el que sobresalen los computadores, el internet y las tele-comunicaciones.

El concepto de innovación empresarial, como se percibe hoy, surge en la era industrial. A partir del siglo XX observamos un número incremental de nuevos productos y servicios que establecen nuevos patrones de oferta y demanda, en paralelo al desarrollo de las disciplinas organizacionales en donde los avances en el campo del marketing han utilizado la publicidad para estimular el consumo.

Esta realidad ha generado un ciclo continuado y creciente de productos y servicios innovadores por parte de la oferta y de “apetito desordenado” por más productos y servicios que superen los límites de la curiosidad, la emoción y el confort, por parte de los consumidores.

Se configura así un patrón socio-económico dependiente de la innovación con tendencia exponencial e incidencia creciente en el contexto organizacional, hasta el punto que cada vez más, la innovación es más determinante para garantizar la subsistencia de las organizaciones.

El asunto es complejo porque más allá de los expertos y de la capacidad humana, la innovación es un asunto de orden empresarial y social. Conlleva costos, riesgos y paciencia para aceptar los tiempos y fracasos de un proceso que puede ser lento, que requiere conocimiento, liderazgo y estrategia para hacer posible la transformación cultural hacia organizaciones innovadoras.

Cada vez más, la innovación es más determinante para garantizar la subsistencia de las organizaciones

La innovación no responde a fórmulas científicas ni mágicas y es aplicable transversal y verticalmente en todas las áreas de la empresa, lo que amplía la dificultad y a la vez ofrece numerosas posibilidades, lo que requiere de una visión sistémica y del abordaje estratégico del asunto.

En síntesis es un tema de alta gerencia fundamentado en la gestión del conocimiento, en el liderazgo y en la estrategia, que requiere inversión en creatividad y estructuración, excelencia en los procesos de gestión de la calidad, del riesgo y del cambio, aprovechamiento de los recursos creativos, tecnológicos y humanos, práctica, integración con los stakeholders y acompañamiento regular (coaching para la innovación) a líderes y a equipos, con el fin de asegurar la continuidad y la regularidad del proceso.

A manera de metáfora concluimos que la innovación es un “orificio” en el universo empresarial de hoy, y el “eslabón perdido” de su proceso evolutivo.

Para apoyar a la comunidad empresarial en Cesoft Colombia nos encontramos trabajando en un programa “innovador” de consultoría y formación empresarial, con el objetivo de facilitar el abordaje de la innovación en las organizaciones desde diferentes ángulos y niveles, y transferir conceptos y conocimientos aplicables a los procesos de gestión y práctica, con el fin de propiciar un proceso de transformación cultural, de empresas tradicionales a organizaciones innovadoras.

Freddy Trujillo
Junio 2017

Prepárese para innovar

INNOVAR NO ES FÁCIL

Nunca lo ha sido y jamás dejará de serlo. 

En la web existen más de 500 millones de referencias al término innovación[1]. Es una de las materias de mayor demanda en servicios de consultoría empresarial y paradójicamente un tema que despierta incertidumbre, temor y desconocimiento en muchas organizaciones, en todo el mundo.

¿POR QUÉ?

La innovación es clave para el éxito, compleja, conlleva riesgo y no es formulable.

En toda la historia las innovaciones de mayor éxito han sido disruptivas, sin antecedentes, rompen con lo existente para ofrecer soluciones tipo waoo, ampliamente aceptadas. Traen nuevas visiones y formas de pensar, sentir y hacer; transforman hasta las reglas así como las formas de producir y de consumir.


¿QUÉ ES LA INCERTIDUMBRE?
[2]

IconsPuzzleEs el temor al futuro, a lo desconocido; es un suceso habitual en el universo que incide sobre todos los seres vivos.

La incertidumbre está asociada a fenómenos de caos, de cambio, que modifican, parcial o sustancialmente, comportamientos y tendencias en la sociedad.

La incertidumbre gravita en el mundo y es amplificada por las acciones y reacciones del hombre, que modifica los patrones sociales, económicos, tecnológicos, ambientales, de producción, consumo y relacionamiento, así como también de competencia, que en las organizaciones se suma decididamente a la ecuación.

La situación altera el tablero de juego, algunos actores desaparecen y otros llegan. De muchas formas se buscan soluciones o al menos moderadores para asegurar la supervivencia…


¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?

IcoKMi1Es la capacidad o facilidad para inventar o crear. Es una habilidad típica de los seres humanos y, hasta cierto punto, de algunos primates. Fisiológicamente se deriva de disponer de dos hemisferios cerebrales que en forma diferente activan la inteligencia, la memoria y otros procesos mentales.

El hemisferio izquierdo (neocortex) es calculador, analítico, crítico y capaz de asumir asuntos complejos, el derecho (límbico) es emotivo, conceptual y de pensamiento integral. Unido a ellos está el cerebro instintivo (reptiliano) que reacciona para garantizar la supervivencia.

La creatividad surge de las conexiones entre el cerebro instintivo, que al reaccionar impacta la emocionalidad en un proceso en el que también participa la racionalidad.

Estos fenómenos unidos a la capacidad de socialización de los seres humanos generan un efecto de sinergia definida como “La acción de dos o más causas cuyo resultado es superior a la suma de los efectos individuales”, por lo que los procesos creativos son muchísimo más efectivos cuando se realizan en forma colectiva.

Esta afirmación soporta el auge de las Tecnologías Sociales como las Conversaciones de Conocimiento, el Storytelling, el Teatro, la Danza el Design Thinking y el Design Thinking Cafe[3], para propiciar resultados altamente creativos.


¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN?

IconInfoEs una forma de retar la incertidumbre, una manera de anticiparse a los eventos o de responder competitivamente con soluciones satisfactorias, prácticas y funcionales.

La innovación es una creación o mejora funcional que AGREGA VALOR. En las organizaciones es un esquema que a partir del CONOCIMIENTO permite la creación o la mejora continuada de técnicas, procesos, productos o servicios, y que aumenta valor a través de la funcionalidad, la satisfacción así como de las utilidades, mediante mayores ingresos y/o menores costos.

En el contexto de mercadeo, la innovación permite la diferenciación frente a la competencia, mejora el posicionamiento, facilita la penetración a nuevos mercados y genera beneficios para los consumidores o usuarios, así como también para la organización.

En la cadena productiva son múltiples los espacios para la innovación, a través de la creación o mejora de:

  • Los Productos/Servicios: Especificaciones, componentes, materiales, formas, usos.
  • Los Procesos: Abastecimiento, insumos, fabricación, logística, distribución, reingeniería, economías de escala, integración vertical/horizontal.
  • El Mercadeo: Métodos, marcas, empaques, embalaje, precios, márgenes, distribución, promoción, comunicación, fidelización, usos, mercados.
  • La Gestión Organizacional: Estrategia, Gestión del Conocimiento, Gestión de la Calidad, Gestión del Cambio, información, métodos, formación, desarrollo del recurso humano, de la organización del trabajo, reducción de riesgos, liderazgo y cultura.
  • La Gestión Social: Productos y servicios que generan beneficio social, medio ambiente, salud, educación, alimentación, vivienda, distribución de la riqueza, población vulnerable, etc.


CREACIÓN VS. INNOVACIÓN

IcoMttoCrear o mejorar no siempre es innovar. Estas actividades consumen tiempo, recursos económicos y de conocimiento e implican riesgo porque muchas iniciativas fracasan[4].

La innovación se perfecciona solo cuando el proceso creativo o de mejora es funcional y exitoso, solo cuando es aceptado y se consolida en la práctica.

La innovación requiere de la creación; por lo que conlleva los costos y los riesgos asociados a los procesos creativos, de investigación y de desarrollo.

Los procesos creativos que incorporan Tecnologías Sociales integran a los equipos frente a la creatividad y al conocimiento, lo que facilita los procesos de innovación.

ORGANIZACIONES INNOVADORAS

IcoKMsEn circunstancias de crisis y de cambio extremo algunas organizaciones recurren a la innovación para buscar la supervivencia o solucionar un problema.

Innovar eventualmente puede producir un resultado pero esto no hace que la organización sea innovadora. Algunas innovaciones tienen mayor relevancia, unas generan impactos de bajo valor o son de corto alcance, por su naturaleza, por su competitividad o porque pueden ser rápidamente emuladas por los competidores.

Para asegurar la continuidad la innovación requiere estructuración como también liderazgo, con el fin de estimular las condiciones que favorecen su sostenibilidad en la organización, en los planos conceptual, mental, funcional, cultural y económico.

Estos elementos constituyen la base de los procesos I+D + i (Investigación + Desarrollo + Innovación) que facilitan la estructuración y normalización de la innovación corporativa y finalmente la calificación para obtener beneficios tributarios en diversos países, así como la certificación como organización innovadora, práctica en proceso de normalización a nivel internacional.

En Colombia los empresarios reconocen debilidad frente a la innovación[5], pese a que existen estímulos tributarios para favorecerla.

Freddy Trujillo

Abril 2017


[1] Innovation”: Cerca de 453’000,000 resultados (0.94 segundos); “Innovación”: Cerca de 63’700,000 resultados (0.90 segundos). Fuente: buscador de Google

[2] Incertidumbre: Es lo contrario de la certeza. Es “la duda”, “la indecisión”, “el azar”, “la incontingencia” o “la expectativa”. Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Incertidumbre

[3] Design Thinking Café, la metodología de creación para la innovación que integra tecnologías sociales, es un desarrollo realizado por Freddy Trujillo para Cesoft Colombia, con base en la experiencia de 10 congresos internacionales de Gestión del Conocimiento

[4] Bruce Martin, innovation leader de Nielsen para Latinoamérica sostiene que en la industria de alimentos y bebidas 8.5 de cada 10 nuevos productos (85%) fracasan en el proceso de introducción y mantenimiento en el mercado.

[5] De acuerdo con el informe 2016 del Global Entrepreneur-ship Monitor (GEM) sólo el 12% de los empresarios afirmó que su producto y/o servicio era considerado como novedoso por la mayoría de sus consumidores, mientras el 53% dijo que ninguno de sus consumidores considera su producto y/o servicio como novedoso. Fuente: Actividad Empresarial Colombiana © 2017: Universidad Icesi, Universidad del Norte, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Universidad EAN, Corporación Universitaria del Caribe – CECAR, Universidad Cooperativa de Colombia

Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información -3

¿Cómo evaluar un sistema informático para la gestión del conocimiento?

Como vimos antes, los elementos para la evaluación del software de Gestión del Conocimiento son:

  1. Madurez de la organización para la gestión informática.
  2. Características del software.
  3. Propuesta de valor del fabricante.
  4. Uso del software. Valor.
  5. Desarrollo a la medida.
  6. Consultoría y Acompañamiento.

En las entregas anteriores presentamos las consideraciones preliminares para evaluar un sistema informático de Gestión del Conocimiento y desarrollamos los puntos 1 y 2. A continuación abordamos los restantes.

PROPUESTA DE VALOR DEL FABRICANTE

Más importante que las características del software es la Propuesta de Valor del fabricante para asegurar el funcionamiento regular del sistema. Aquí es conveniente evaluar los Servicios de Instalación, Configuración, Operación y Mantenimiento, así como los de formación, la opción de funcionalidad a la medida y, por supuesto, el valor del software como también su esquema de licenciamiento.

En la Propuesta de Valor del fabricante es conveniente evaluar su capacidad técnica y de formación, trayectoria, estrategia comercial y satisfacción de los clientes.

FORMACIÓN

La formación es clave y acompaña integralmente los procesos de instalación, configuración operación y mantenimiento. Debe ser rápida y generar una experiencia grata, que proporciona aprendizaje, crecimiento y nuevas herramientas y no una mayor carga de trabajo.

La formación se realiza con base en el marco conceptual y en la estructura y funcionalidad del software. Incluye buenas prácticas, funcionalidad, herramientas, mejora continuada y mantenimiento del sistema. Normalmente está dirigida a:

  • Personal no técnico
  • Personal administrativo
  • Personal técnico (mantenimiento)

Es deseable que los participantes en los programas de formación reciban certificado de participación académica o como experto en el sistema (técnico)

COMUNIDADES DE PRÁCTICA

El programa de Gestión del Conocimiento normalmente se referencia a través de la primera Comunidad de Práctica, para diseminar el aprendizaje y los resultados, con el soporte de los documentos correspondientes.

En la fase inicial el grupo debe ser heterogéneo, que represente todos los niveles de la organización, con el mismo poder de decisión para todos los individuos, independiente de su jerarquía. En las fases posteriores los grupos suelen ser especializados, por áreas funcionales (p. ej. mercadeo, desarrollo de productos) para profundizar la Gestión del Conocimiento en forma práctica.

UNIVERSIDAD CORPORATIVA

La Universidad Corporativa tiene como primer objetivo determinar el “pensum organizacional” de la empresa, con los contenidos de conocimiento y práctica, los instrumentos de evaluación y de certificación requeridos en cada cargo, para que cada persona aprenda, desarrolle los conocimientos necesarios para su desempeño regular, y realice propuestas de innovación, pertinentes y verificables, para mejorar los indices de efectividad y eficiencia como también para estimular el desarrollo individual y los planes de carrera en la organización.

 Desarrollar la Universidad Corporativa es una asunto de alto nivel en la organización, requiere conocimiento profundo y una alto desarrollo del programa de Gestión del Conocimiento en la Organización. En este caso el software es una herramienta que facilita un proceso complejo que integra expertos, trabajadores, conocimiento, procedimientos, programas y recursos de aprendizaje y práctica, entre otros elementos.

INSTALACIÓN Y CONFIGURACIÓN

El servicio varía según el fabricante. La instalación física es relativamente rápida e incorpora el componente de software así como protocolos de seguridad, comunicaciones y otros especializados para tener acceso y control del sistema, antes de su configuración. Algunos fabricantes disponen de “laboratorio de pruebas”, on-line, para agilizar el proceso antes de la instalación final. En algunos casos la instalación incluye formación técnica.

La configuración sin embargo es una tarea compleja que requiere identificar y clasificar los procesos, con base en su relevancia para el alcance de los objetivos estratégicos de la organización como también crear registros, reglas de acceso y los parámetros definidos para los usuarios.

La configuración de los procesos normalmente se realiza con base en los resultados del diagnóstico. En esta fase es recomendable utilizar procedimientos para proyectos “Agile”[1] con el fin de entregar el máximo valor en el mínimo tiempo.

[1] Basados en la Metodología Scrum identificada y definida por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.

OPERACIÓN

Después de la configuración, teóricamente el sistema queda listo para su operación, lo que requiere “la integración de la gente”, tarea que conlleva un proceso de transferencia de conocimiento, entrenamiento y aprendizaje organizacional,  realizado a través de Equipo de Liderazgo[2] para formar expertos, transmitir el aprendizaje y capacitar al resto de la organización con el fin de “internalizar” el sistema en la organización

La página personal de los usuarios considera el cargo, los objetivos y la gestión en el puesto de trabajo, permisos de acceso, conocimiento adquirido (títulos y capacitaciones), conocimiento desarrollado (documentos realizados, ideas presentadas) y mapa que muestre su capacidad para generar nuevo conocimiento, así como la amplitud y eficiencia de su red. La página personal debe permitir datos como aficiones e intereses, opción de búsqueda de información, dentro y fuera de la organización, y biblioteca de documentos, plantillas o presentaciones.

[2] En Cesoft Colombia sugerimos asignar un líder, acompañado por un Comité KM, inter-disciplinario.

MANTENIMIENTO

En un software estructurado el mantenimiento se reduce a la supervisión regular del sistema. Es diferente de la actualización que se integra periódicamente al sistema de acuerdo con avances del software o de sus protocolos.

Es conveniente que en su propuesta de valor el fabricante procure un sistema auto-suficiente, que pueda ser mejorado internamente tanto en su configuración y métrica, como en el mantenimiento.

 DESARROLLO A LA MEDIDA

IconsPuzzleEn algunos casos, cuando la organización ha hecho avances sustantivos en Gestión del Conocimiento o de acuerdo con los objetivos de la Propuesta Estratégica de Gestión del Conocimiento, se hace necesaria la adición de funciones especiales, basadas en necesidades específicas de la organización. Las más usuales son:

  • Páginas amarillas
  • Bibliotecas documentales
  • Gestor de contenido
  • Gestor de aprendizaje
  • Gestor de news letters
  • Gestor social
  • Gestor de posicionamiento
  • Gestor de calendarios
  • Gestores de traducción -idiomas
  • Gestor de comunicaciones E-mail
  • Gestor de chat
  • Gestor de comunicación por voz
  • Intercambio de datos con otros módulos del SIG como LDAP, SAP o Moodle.
  • Integración tecnológica para facilitar el acceso desde dispositivos móviles.
  • Funciones colaborativas como foros y wikis, abiertos o cerrados.
  • Cadenas de Transmisión de Valor.
  • Representación Gráfica de procesos.
  • Auditaje oficial para normalización o de cumplimiento.
  • Gestión de infraestructuras IT como servicio – IAS[3]

En algunas marcas de software estas funciones están incluidas. Algunas necesitan protocolos especiales y no suelen estar instaladas como estándar. Si están disponibles pueden integrarse rápidamente y a bajo costo, en caso contrario requieren tiempo para su desarrollo y tienen mayor valor.

[3] Infraestructure as Service (por sus sigla en inglés). Servicio que permite la operación dinámica del sistema para ampliar o reducir la capacidad según el uso, lo que apunta a minimizar el consumo, reduce la inversión en activos fijos y significativamente los costos, que en algunos períodos pueden ser cero.

ESQUEMA COMERCIAL

IconsExploraTradicionalmente el valor del software de gestión de la información está determinado por el número de usuarios y se ofrece bajo las modalidades SAS –Software as Service o licenciamiento perpetuo.

Recientemente se observan propuestas para un número ilimitado de usuarios y valor del servicio por la utilización de la plataforma, que no requieren licencia e incluyen infraestructura (IAS).

Bajo este contexto es conveniente hacer análisis de costo-beneficios y ponderar los valores intangibles que ofrece el fabricante.

CONSULTORÍA Y ACOMPAÑAMIENTO

GESTIÓN DEL CAMBIO

IcoOSC1

La Gestión integral del Conocimiento constituye un reto complejo porque inciden en la transformación de la organización. Ponerla en marcha puede generar traumas y dificultades de adaptación, porque no todos los líderes y miembros del equipo que participa en las actividades concernientes tienen las competencias requeridas o están en el momento adecuado para enfrentar el proceso bajo su responsabilidad.

La Gestión informática del Conocimiento es global. Involucra a todos los miembros de la organización, directivos, empleados, proveedores y otras partes de interés (Stakeholders). Es conveniente Gestionar el Cambio para alinear los objetivos y apoyar a los líderes y a los equipos involucrados en la Gestión del Conocimiento, el Aprendizaje y la Innovación.

Este ejercicio requiere orientación y acompañamiento. Los proceso de transformación suelen incorporar tecnologías sociales y de ayuda profesional, especializada y experimentada, con el fin de acompañar los proceso mediante ejercicios de Coaching, ejecutivo y de equipos.

CONCLUSIONES

IconsOkEl claro que la información NO es el conocimiento, como también que los sistemas de información son de uso creciente en las organizaciones modernas y de utilidad para operar en un entorno organizacional complejo, hiper-informado, inmerso en un proceso de cambio continuo, regido por objetivos, unidades de negocio, equipos de trabajo, procesos, actividades, tareas, responsabilidades, políticas, normas, procedimientos, máquinas, aplicaciones, herramientas, redes sociales y otros sistemas, de diferente índole.

La selección de la herramienta informática es un asunto complejo que involucra recursos tecnológicos, humanos y económicos, y debe adaptarse a los requerimientos de corto y mediano plazo de la organización. Es una decisión aguda que debe ser convenientemente evaluada para comprender su lugar y momento en el proceso, bajo diferentes ángulos.

La Gestión del Conocimiento alcanza su mayoría de edad al integrar la Gestión del Conocimiento Social y al considerar la informática frente a la Gestión del Conocimiento, un tema complejo y relativamente inexplorado.

 

Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información -2

¿Cómo evaluar un sistema informático para la gestión del conocimiento?

En la primera parte de esta entrega presentamos las consideraciones generales para evaluar un sistema informático de Gestión del Conocimiento con base en:

  1. Madurez de la organización para la gestión informática.
  2. Características del software.
  3. Desarrollo a la medida.
  4. Propuesta de valor del fabricante.
  5. Uso del software. Valor.
  6. Consultoría y Acompañamiento.

También presentamos los principales elementos para determinar la “madurez de la organización” para la Gestión Informática del Conocimiento.

A continuación presentamos lineamiento para evaluar el software de Gestión del Conocimiento.

CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE

El software de Gestión del Conocimiento es un módulo informático que depende de la plataforma tecnológica, del lenguaje de programación así como de su capacidad de inter-comunicación entre usuarios, del acceso selectivo a documentos y de su compatibilidad con diferentes tipos de datos.

Las características de cada sistema normalmente son destacadas por el fabricante del software. Para facilitar la comprensión, independiente de la marca, encaramos el análisis en dos frentes: Tecnología y Funcionalidad.


TECNOLOGÍA

IconsTICEs el parámetro que determina la construcción del software en términos de la infraestructura (hardware) y de la plataforma (sistema operativo), que determinan los protocolos tecnológicos de Seguridad y de Comunicación.

Para rapidez y transparencia en la instalación necesariamente el software debe funcionar on-line, ya sea en la intranet de la organización o en un servicio en la nube. En la misma dirección es conveniente que sea compatible con el Sistema Operativo de la organización. Los sistemas multi-plataforma, funcionan en servidores de cualquier Sistema Operativo: Windows, Mac, Linus o Android.

Para el funcionamiento on-line solo se necesita que los terminales, PC y dispositivos estén conectados a la red y dispongan de un navegador actualizado y con protocolo de seguridad. En este caso el consumo de red es mínimo, no se requieren cambios en la infraestructura actual y es posible conectarse al sistema en forma sencilla, en cualquier hora y lugar.

La herramienta de desarrollo debe ser robusta para permitir muchos usuarios simultáneos como JAVA EE que además es portable, escalable y segura en el lado del servidor. También puede utilizar sistemas estándar para administrar los datos a través del servidor -Appache, Tomcat o de MS-SQL-Server

Para controlar el acceso a la información, como también para cumplir obligaciones legales, evitar pérdidas de información y gestionar la recuperación de desastres es conveniente que el sistema cumpla con las especificaciones de un Sistema de Gestión de la SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN –SGSI, normalmente basado en ISO 27001. También debe buscarse un alto nivel de SEGURIDAD DE LA COMUNICACIÓN, garantizado por protocolo específico y encriptado (como el que utilizan las aplicaciones bancarias). La seguridad en el puesto de trabajo debe ser sencilla de aplicar y de propagar por todo el sistema.

ESTRUCTURA INFORMÁTICA

IconProcesoLa organización de la información orienta los resultados y permite la evolución hacia los objetivos de cada cargo.

Para estructurar los macro-procesos y procesos y priorizar el Conocimiento Clave de la organización frente a sus Objetivos Estratégicos, bajo un marco de Arquitectura Informática el software Clarity integra a los Gestores del Conocimiento, independiente de la naturaleza del cargo o de la especialidad de su actividad, a partir de roles clasificados con base en la matriz RACSI: Responsable, Aprobador, Soportador, Consultado, Informado.

En forma complementaria brinda espacios para la acción estratégica y operativa al facilitar la Gestión Funcional del Conocimiento a través de:

  • La normalización, documentación, verificación y actualización de la información.
  • El estímulo a la innovación con opciones de adición, evaluación y consolidación de “lecciones aprendidas”.
  • El desarrollo de la “Universidad Corporativa”, para definir el conocimiento requerido en cada proceso, estimular el auto-aprendizaje y los planes de carrera, como también para evaluar y certificar pruebas de conocimiento.

Para facilitar la operación y la administración integra un esquema de entrada de datos a través de un sistema fractal de decisiones, fundamentado en la misión, la visión, los objetivos, políticas y normas de la organización, así como en los recursos del cargo, a cualquier nivel de participación.

Para apoyar informáticamente la Gestión del Conocimiento Organizacional puede utilizarse un software estructurado como Clarity o uno flexible como Aiprox, que pueda ser adaptado a los requerimientos de información del programa corporativo de Gestión del Conocimiento e inter-relacionado con el ERP corporativo.

FUNCIONALIDAD DEL SOFTWARE

IconsInnova1El software debe estar en capacidad de soportar el modelo de Gestión del Conocimiento de la organización tanto en lo conceptual como en lo funcional, para entregar datos fiables, facilitar acceso selectivo a los usuarios del sistema, incorporar las áreas funcionales y controlar todos los procesos de la organización.

Su conceptualización debe estar fundamentada en una base teórica comprensible que integre metodologías administrativas (objetivos, procesos, calidad), educativas (inteligencia, competencias, formación, aprendizaje), culturales (sociales, antropológicas), físicas (incertidumbre, complejidad, extinción) y técnicas (TIC).

El sistema debe proveer servicios de directorio (páginas amarillas) para facilitar la comunicación con expertos o autores, así como para la gestión documental de cada usuario (manuales, confidencialidad) y de comunicación entre ellos. Puede integrar correo electrónico, teléfono, bibliotecas, archivos, acceso a software y otros elementos, así como las metodologías y buenas prácticas para desarrollar Planes de Carrera y registrar, consensuar y auditar el conocimiento.

IconsTICLas opciones de funcionalidad varían con el fabricante. Es deseable que el software tenga la siguiente funcionalidad:

  1. Definición de perfiles de cargo.
  2. Opción para reclutamiento y selección de personal.
  3. Aseguramiento de la calidad de los procesos.
  4. Sistema confiable y flexible que internamente permita diseñar, modificar y evolucionar el proceso informático, sin necesidad de intervención externa.
  5. Estímulo a la innovación al facilitar mejoras constantes y detalladas de cualquier usuario, en cualquier nivel.
  6. Propagación automática de las mejoras, en forma pertinente.
  7. Opción para integrar “desarrollo a la medida”, con base en necesidades específicas.
  8. Autonomía para la gestión de la información, de help desk y mantenimiento técnico.

Para determinar el perfil del usuario se consideran los objetivos y la gestión en el puesto de trabajo, permisos de acceso, conocimiento adquirido (títulos y capacitaciones), conocimiento desarrollado (documentos realizados, ideas presentadas) y mapa que muestre su capacidad para generar nuevo conocimiento, así como la amplitud y eficiencia de su red. La página personal debe permitir datos como aficiones e intereses, opción de búsqueda de información, dentro y fuera de la organización, y biblioteca de documentos, plantillas o presentaciones.

MÉTRICAS

IconsOkDisponer de herramientas de control y métrica en cualquier punto facilita la evaluación y la toma de decisiones. En esta dirección es conveniente que el software disponga de:

  • Métricas convencionales o especializadas con capacidad para importar información de diversas aplicaciones y valorar avances generales o particulares del sistema.
  • Control gráfico de los activos informáticos, tanto personas, como aplicaciones, bases de datos y elementos de hardware que interactúan en el sistema.

TRASCENDENCIA

Debido a que la Gestión del Conocimiento Organizacional es un proceso continuo en un entorno cambiante, es bien importante que el sistema seleccionado esté basado en tecnología avanzada que integre inteligencia artificial, servicios de actualización de protocolos de comunicaciones y de modelos de cálculo y gestión de datos, para abordar el futuro sin riesgos de obsolescencia.

En la próxima entrega nos referimos a los elementos adicionales y colaterales que son importantes para evaluar un sistema informático de Gestión del conocimiento. En especial nos aproximaremos a:

  1. Integración de Desarrollo a la medida.
  2. Propuesta de Valor del fabricante.
  3. Valor del software. Modalidades de uso
  4. Consultoría y Acompañamiento.

La Gestión del Conocimiento y la Gestión de la Información

¿Cómo evaluar un Sistema de Gestión de la información para gestionar el conocimiento?

INTRODUCCIÓN

En esta entrega abordamos el asunto de la informática frente a la Gestión del Conocimiento. Por la complejidad involucrada, la importancia para la Gestión del Conocimiento Organizacional y los recursos y habilidades requeridas para gestionar la información, la tecnología y las comunicaciones, presentamos el artículo en 3 partes, profundizando desde lo conceptual y general hasta lo funcional y pragmático, con el fin de ofrecer una visión amplia para institucionalizar la Gestión del Conocimiento en una organización e implantar un sistema informático para apoyar este objetivo.

CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN

El conocimiento está íntimamente ligado a la existencia y a la convivencia, es decir a la supervivencia en el contexto humano y social. Los individuos lo utilizan para comprender su propio mundo, las organizaciones usan el conocimiento para cumplir con su objeto social.

A nivel individual el conocimiento es adquirido por vía neural, en forma instintiva, emocional y racional, a través de la comunicación, la reflexión y la memorización, de la aceptación, la duda o el rechazo. Es un proceso cerebral en el que intervienen los sentidos y se destacan cualidades humanas como la intuición, la percepción, la creatividad, el talento y las competencias, bajo la influencia cultural de costumbres, prácticas, creencias y formas de transmisión del conocimiento en la sociedad.

También a través de la información, que NO es el conocimiento. Está compuesta por datos de diversa naturaleza: físicos y etéreos, cualitativos y cuantitativos, que facilitan el proceso de conocimiento derivado de la conceptualización, la visión y el discernimiento de los seres humanos que procesan los flujos de información frente a un asunto de interés, individual o colectivo.

Los sistemas informáticos requieren recursos económicos, tecnológicos y humanos para su evaluación, instalación, administración y desarrollo; son de uso creciente en las organizaciones modernas y de utilidad para facilitar la Gestión del Conocimiento.

 

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

IcoCKMiEl Conocimiento Organizacional es estructurado: estratégico, técnico, práctico y funcional. El Conocimiento Social es de naturaleza humana y está íntimamente ligado al Conocimiento Organizacional a través de las personas que interactúan en los procesos productivos y de las comunidades relacionadas con la organización.

El entorno organizacional de hoy es complejo, hiper-informado, inmerso en un proceso de cambio continuo, regido por objetivos, unidades de negocio, equipos de trabajo, procesos, actividades, tareas, responsabilidades, políticas, normas, procedimientos, máquinas, aplicaciones, herramientas, redes sociales y otros sistemas, de diferente índole.

La Gestión del Conocimiento constituye un proceso de aprendizaje y de mejora continuada para la generación, la organización, la transferencia y la aplicación del conocimiento.

Involucra medularmente a la organización. Apoya los objetivos estratégicos y de calidad. Incluye la Gestión del Conocimiento Organizacional así como la Gestión del Conocimiento Social[1]. Para su desarrollo es conveniente elaborar una propuesta explícita, que involucre a la gente, los procesos productivos y la tecnología, frente a los procesos de conocimiento.

Por tratarse de un proceso, sinfín, su desarrollo entraña el fortalecimiento de la cultura de liderazgo e innovación y la integración con la estrategia corporativa, el aprendizaje, el tratamiento del error, la investigación y el compartir conocimiento e información, como elementos neurales de la organización.

 

LA GESTIÓN INFORMÁTICA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

IconsTICUn sistema informático de Gestión del Conocimiento hace parte de un Sistema de Gestión de la Información –SGI, que incorpora diversos módulos y aplicaciones para automatizar e informatizar procesos[2], buenas prácticas o normas en la organización.

La lógica de Procesos enfatiza “quién hace qué, para lograr el resultado deseado”, concepto que normalmente constituye el punto de partida del software de Gestión del Conocimiento, que integra personas, tecnologías y procesos y debe cruzar datos con otros módulos del SGI corporativo.

La selección de la herramienta informática para apoyar la Gestión del Conocimiento es un asunto complejo que involucra recursos tecnológicos, humanos y económicos, y debe adaptarse a los requerimientos de corto y mediano plazo de la organización. Es una decisión aguda que debe ser evaluada bajo diferentes puntos de vista:

  1. Madurez de la organización para la gestión informática
  2. Características del software.
  3. Propuesta de valor del fabricante.
  4. Desarrollo a la medida.
  5. Uso del software. Valor.
  6. Consultoría y Acompañamiento.

 

  1. MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN INFORMÁTICA

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La madurez de la organización frente a la Gestión del Conocimiento es el punto de inflexión para evaluar la primera instancia de la decisión. Bajo esta óptica es conveniente disponer de:

  1. El estado de la Gestión del Conocimiento en la organización.
  2. Una propuesta explícita de Gestión del Conocimiento, que involucre a la gente.
  3. El software de Gestión del Conocimiento frente al Sistema de Gestión de la Información –SGI.
  4. Apoyo corporativo.

Instalar el software no significa hacer Gestión del Conocimiento. Previamente es necesario conocer y cuidar las condiciones para introducirlo en forma exitosa, y evitar costosos errores en términos económicos y de motivación de la gente en este proceso.

Lo primero es conocer la cohesión de la organización en relación con la Gestión del Conocimiento, lo que se obtiene a través del Diagnóstico KM[3], que muestra el estado actual de la Gestión del Conocimiento y genera recomendaciones para la Propuesta Estratégica de Gestión del Conocimiento, que debe ser explícita e incluir a los Stakeholders.

El software de Gestión del Conocimiento no debe ser una isla en el SGI. De otro lado su introducción no debe afectar el sistema instalado y, en su desarrollo, será necesario que interactúe con otros módulos del SGI. Este esquema debe ser evaluado previamente para entender el conjunto así como las inter-relaciones con el software KM.

El éxito de un programa de esta naturaleza depende del apoyo de los directivos al más alto nivel y, obviamente, de los recursos requeridos para su introducción y desarrollo. La integración de la Gestión del Conocimiento a la norma ISO 9011:2015 de Gestión de la Calidad[4] reconoce su importancia e impulsa a los líderes y directivos a apoyar decididamente la implantación de un proceso de Gestión del Conocimiento en sus organizaciones.

 


1 Ver KMi©evolutionGestión Integral del Conocimiento

2 La Norma ISO 9000 define Proceso como “El conjunto de actividades relacionadas que interactúan y transforman elementos de entrada en resultados”.

3 Para obtener mayor información vea Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento

4 Para ampliar información sobre este asunto vea ISO 9001:2015 y Gestión del Conocimiento

Diagnóstico de la gestión del conocimiento

El diagnóstico (del griego diagnostikós: “día = a través” y “gnosis = conocimiento”) consiste en una medición y/o análisis para evaluar una situación y sus tendencias. Se realiza sobre la base de datos y hechos ordenados que permiten determinar “lo que está pasando”. El diagnóstico tiene como objetivo identificar la realidad en un momento del tiempo, es dinámico, cambia al modificarse las variables y depende del observador: de la objetividad de la metodología y de la calidad de los instrumentos de medición.

El sistema KMi©evolution integra el Modelo DiC©[1] para el Diagnóstico de la gestión del conocimiento. Es práctico, aunque no exista un programa formal ya que los procesos de conocimiento son universales y, a su manera, todas las empresas hacen Gestión del Conocimiento. El diagrama siguiente muestra el esquema.

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El Diagnóstico de la gestión del conocimiento es útil para iniciar el proceso como también para evaluar los avances en el tiempo. Se realiza en dos etapas:

INVESTIGACIÓN DIRECTA

Para este fin utilizamos el Modelo DiC© de investigación directa, por encuesta, que facilita el Diagnóstico de la gestión del conocimiento de una Organización, en un momento determinado.

El modelo mide “la cohesión” de los empleados, los contratistas y otros Stakeholders frente a los Procesos de Conocimiento y en torno a la cultura de liderazgo y de innovación de la organización. Frente a la Estrategia Corporativa y a los Procesos Productivos[2] de la organización, en la investigación se enfocan los procesos de conocimiento:

  1. CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
  2. ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
  3. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
  4. APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO.

PERFIL DE COHESIÓN KM

Los procesos de conocimiento derivan en los Procesos Funcionales integrados al sistema de medición de situaciones del modelo[3] con opciones de respuesta desde el cerebro intuitivo y perceptivo de los seres humanos, para cuantificar estadísticamente la situación, clasificarla y facilitar su comprensión a través de los indicadores:

  1. INDICADOR DE CONVERGENCIA
  2. INDICADOR DE DIVERGENCIA
  3. INDICADOR DE DESCONOCIMIENTO
  4. INDICADOR DE INCERTIDUMBRE

El Perfil de Cohesión KM permite la evaluación comparativa del Estado de la Organización, y de las diferentes áreas evaluadas, frente a la Gestión del Conocimiento, en conjunto o frente a un proceso específico. La siguiente figura  muestra un Perfil de Cohesión KM avanzado.

BlogDiC2

Dada la funcionalidad, las economías de escala y el impacto de los resultados, en esta fase es aconsejable evaluar toda la organización para priorizar y optimizar la Gestión del Conocimiento, con el fin de realizar el programa piloto, de introducción, o uno avanzado.

 

INVESTIGACIÓN POR ENTREVISTAS

IcoDialogLos resultados de la Investigación Directa y la información obtenida durante el ejercicio, son insumos para la Investigación a través de entrevistas personales a un número representativo[4] de Gestores del Conocimiento.

El diagnóstico avanza al identificar los elementos relevantes del Conocimiento en la Organización; al clasificar el conocimiento clave, el crítico y el vulnerable; al analizar las fortalezas y debilidades, por proceso productivo y por proceso de conocimiento, tanto a nivel detallado como agregado, en especial frente a los procesos estratégicos y primordiales de la organización.

 

RESULTADOS

IconResultadoFinalmente se obtiene un cúmulo información a nivel agregado y detallado por áreas, por procesos productivos y por procesos de conocimiento, para facilitar la toma de decisiones estratégicas y funcionales.

Un elemento esencial de los resultados es el MAPA ESTRATÉGICO DEL CONOCIMIENTO, que de manera simple y significativa destaca los resultados del diagnóstico a nivel estratégico; determinantes para la Gestión del Conocimiento Organizacional y la Gestión del Conocimiento Social.

El diagnóstico, es el elemento de inspiración que aclara el panorama para plantear recomendaciones y sugerencias con el fin de aprovechar oportunidades, fortalecer debilidades y mejorar procesos de conocimiento, a lo largo y a lo ancho de la organización.

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[1] Diagnóstico del Conocimiento Organizacional. Modelo desarrollado por Ps. Delio Ignacio Castañeda PhD. – Colombia

[2] El término hace referencia a todos los procesos: operativos, estratégicos, administrativos, de apoyo, etc. Es determinante la clasificación para facilitar la evaluación en todas las unidades funcionales.

[3]  Sistema de evaluación Likert ampliado con opciones para identificar el desconocimiento y la incertidumbre.

[4] El objetivo es entrevistar a los principales líderes y expertos El número está determinado por los procesos primordiales. Realizar el # adecuado de entrevistas mejora la objetividad de la investigación y genera un efecto integrador que impulsa el programa de Gestión del Conocimiento en la organización.

La ISO 9001:2015 y La Gestión Integral del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento corre por las venas de ISO 9001:2015, la nueva norma internacional de Gestión de la Calidad

La quinta versión de la norma de calidad de International Standards Organization ISO 9001:2015, vigente desde sept. 2015, se adapta a la realidad del entorno socio-económico actual y modifica la estructura productiva organizacional con base en 7 principios de calidad: Orientación al cliente, Liderazgo, Compromiso, Enfoque basado en procesos, Mejora Continua, Decisiones basadas en la evidencia y Gestión de las relaciones.

La Gestión Integral del Conocimiento corre por las venas de la nueva norma, que busca consolidar un proceso sistemático de manejo del conocimiento, ajustado al sistema de calidad de cada organización.

El liderazgo, la innovación, el enfoque de procesos, el compromiso, el manejo de la información y las relaciones con los stakeholders están imbuidos en la norma, como también en la Gestión Integral del Conocimiento. Para actualizar y desarrollar el conocimiento, las empresas pueden alimentar sus relaciones con empleados, clientes, proveedores y prestadores de servicios, en armonía con la Gestión del Conocimiento Social.

QMPimageQMP’s QUALITY MANAGEMENT PRINCIPLES

“Los Principios de Gestión de Calidad” -QMP’s son creencias fundamentales, normas, reglas y valores aceptados por ISO para soportar la Gestión de la Calidad. Fueron desarrollados y actualizados por expertos internacionales de la ISO/TC176, que responde al desarrollo y mantenimiento de las Normas ISO de Gestión de la Calidad.

Los 7 principios que se indican a continuación no se enumeran en orden de prioridad. El orden puede variar de una organización a otra y puede cambiar con el tiempo.

  1. Orientación al cliente
  2. Liderazgo
  3. Compromiso de las personas
  4. Enfoque basado en procesos
  5. Mejoramiento Continuo
  6. Decisiones basadas en la evidencia
  7. Gestión de las relaciones

A continuación presentamos la tranducción resumida de cada uno de los principios de calidad de ISO y luego la injerencia de la Gestión del Conocimiento en cada uno de ellos.

1 – ORIENTACIÓN AL CLIENTE

El objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse para superar sus expectativas. Los beneficios son: Aumento del valor para el cliente, aumento de su satisfacción, fidelización, negocios reiterados, mejor reputación, aumento de la base de clientes, aumento de ingresos y cuota de mercado.

Todos los puntos de interacción con el cliente ofrecen oportunidad para crear más valor para el cliente. La comprensión de las necesidades actuales y futuras de clientes y otras partes interesadas contribuyen al éxito sostenido de la organización, que se evidencia cuando atrae y retiene la confianza de clientes y partes interesadas.

Aunque el foco de la Gestión del Conocimiento no es el marketing, este integra conocimiento valioso en términos de investigación, herramientas, procedimientos y técnicas, en la cadena de valor de los procesos de Conocimiento: Generación, Conservación, Transferencia y Aplicación. Las tecnologías sociales son de altísima utilidad para la gestión de conocimiento de los clientes.

 

2 – LIDERAZGO

Los líderes, en todos los niveles, configuran la Unidad de Propósito y Dirección –UPD para crear las condiciones que comprometan a la gente con el logro de los objetivos de calidad de la organización.

La consolidación de la UPD y el compromiso de las personas empoderan a la organización para alinear principios, políticas, procesos y recursos con el fin de lograr los objetivos estratégicos. Los beneficios son: Aumento de la eficacia y la eficiencia en el logro de los objetivos de calidad de la organización, mejor coordinación de los procesos, mejor comunicación entre niveles y funciones de la organización, desarrollo y mejora de la capacidad de la organización, y de su gente, para entregar los resultados deseados.

Los objetivos de calidad llevan conocimiento por las venas. El liderazgo frente a la calidad debe serlo frente al conocimiento, porque es el elemento nutritivo y determinante para comprometer a la gente con los objetivos de calidad y los estratégicos de la organización.

3 – COMPROMISO DE LA GENTE

Personas competentes, empoderadas y comprometidas, en todos los niveles de la organización, son esenciales para crear valor.

Para la gestión eficaz y eficiente es importante comprometer a las personas, y respetarlas como individuos. El reconocimiento, el desarrollo y la mejora de competencias facilitan la participación en el logro de los objetivos de calidad.

Beneficios: Mejor comprensión de los objetivos de calidad en la organización y mayor motivación para alcanzarlos, mayor participación en actividades de mejora; desarrollo de los individuos y más satisfacción, mayor creatividad e iniciativas, mejor nivel de confianza y colaboración, mayor atención a los valores compartidos y culturales en la organización.

En la Gestión del Conocimiento Social el StoryTelling, las conversaciones, las comunidades de práctica, las lecciones aprendidas y la transferencia cara a cara del conocimiento, tienen potencial para estimular el compromiso con la calidad, de parte de los socios, empleados, contratistas, proveedores, aliados y otras comunidades.

 4 – ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Cuando las actividades se entienden y gestionan en procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente se logran resultados consistentes y predecibles, más eficaz y eficientemente.

El sistema de gestión de la calidad está compuesto por procesos interrelacionados. La comprensión de cómo los resultados se producen permite optimizar el sistema y su rendimiento.

Los Beneficios son: Capacidad para concentrar los esfuerzos en procesos clave y en oportunidades de mejora. Resultados consistentes y predecibles. Rendimiento optimizado, uso eficiente de los recursos y reducción de barreras interfuncionales. Genera confianza en las partes interesadas.

El enfoque en procesos es esencial en la Gestión del Conocimiento Organizacional. Integrado a la tecnología y a las personas, fue propuesto como referencia de la Gestión del Conocimiento moderna por Karl M. Wiig[1] en 1990; desde entonces estos elementos son considerados como punto de partida en la disciplina.

5 – MEJORAMIENTO CONTINUO

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque de mejora continuada. Mejorar es esencial para que la organización mantenga o aumente los niveles de rendimiento, y reaccione a los cambios internos o externas, para crear nuevas oportunidades.

Mejora el rendimiento de procesos y la capacidad para mayor satisfacción de los clientes. Mayor atención a la investigación de causas y normalización de acciones preventivas y correctivas. Capacidad de reacción mejorada y de anticipación a riesgos y oportunidades, internas y externas. Mejoras incrementales y de consolidación. Mayor utilización del aprendizaje para mejorar. Mejora la capacidad de innovación.

El principal proceso de Gestión del Conocimiento es la aplicación, uso y re-utilización del Conocimiento, donde se realiza la evaluación, las mejoras y la innovación. La dinámica de Gestión del Conocimiento induce a la mejora continua.

6 – DECISIONES BASADAS EN LA EVIDENCIA

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre; su interpretación puede ser subjetiva y a menudo involucra múltiples insumos. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y potencial de las consecuencias no deseadas.

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensos a producir resultados deseados. Hechos, pruebas y análisis conducen a mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.

Beneficios: Mejora de la evaluación de desempeño de los procesos y de la capacidad para alcanzar los objetivos, mayor eficacia y eficiencia organizacional, aumenta la capacidad de revisar, desafiar y modificar opiniones y decisiones, mayor capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones del pasado.

La gestión de la información, el enfoque basado en procesos, la tecnología y los beneficios del aprendizaje, la transferencia y la aplicación del conocimiento son elementos de la Gestión del Conocimiento que favorecen la toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización.

7 – GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Para obtener éxito sostenido es requisito que la organización gestione su relaciones con las partes interesadas –stakehoders.

Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable cuando la organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas. Para optimizar el impacto la gestión de las relaciones con proveedores, socios, empleados y aliados es de particular importancia.

Beneficios. Rendimiento mejorado de la organización y de las partes interesadas para responder a oportunidades y limitaciones relacionadas. Comprensión común de objetivos y valores. Aumento de capacidad para crear valor para ambas partes, de compartir recursos y competencias y de gestionar los riesgos relacionados con la calidad. Una cadena de valor bien gestionada proporciona un flujo estable de bienes y servicios.

Indudablemente la Gestión del Conocimiento Social fortalece las relaciones con los Stakeholders que a través del conocimiento pueden ser integrados mediante la utilización de tecnologías sociales para generar sinergia, en beneficio de las partes interesadas.

Un desafío importante es vigilar los cambios en el entorno: el mercado, la tecnología, el ambiente, las tendencias, etc. y analizar cómo influyen en el conocimiento de la organización y qué conocimiento y liderazgo debe emerger para gestionar el cambio.

ISO 9001:2015 puede ser utilizada por organizaciones grandes o pequeñas, independientemente de su naturaleza. Con estos cambios la International Standards Organization  reconoce la importancia de la “Gestión del Conocimiento” como uno de los factores claves para la sostenibilidad y el éxito de las organizaciones.

Vea y descargue ISO Quality Management Principles de http://www.iso.org/iso/pub100080.pdf

Información adicional relacionada al pulsar aquí. Más información al pulsar aquí.

[1] Expert Systems: A Managers Guide (Management Devl Ser. No.28) . International Labour Office – 1990. Karl M. Wiig fue conferencista del 7º Congreso Internacional Gestión del Conocimiento

Narración de historias y aprendizaje organizacional

LA NARRACIÓN DE HISTORIAS: UNA HERRAMIENTA ANCESTRAL AL SERVICIO DE LA GERENCIA MODERNA

La Narración de historias y anécdotas ha acompañado al ser humano desde los albores de la humanidad y ha sido durante milenios uno de los vehículos más poderosos de transferencia de conocimiento.La Gerencia Moderna, con su enfoque orgánico de la organización, ha rescatado ésta herramienta ancestral y la ha puesto al servicio de las organizaciones con un éxito sorprendente. Este artículo explora la naturaleza de la narrativa como herramienta de comunicación de la gerencia moderna, así como sus distintos posibles usos.

Ejemplo 1

En una reunión de gerentes para tomar decisiones sobre la estrategia a seguir por la organización, el presentador y promotor de una de las visiones de futuro cuenta una historia que encierra de manera integral la visión que éste quiere transmitir; la presentación ante el grupo, en vez de apoyarse en representaciones analítico-racionales de la realidad pobladas de gráficos y diagramas, se desarrolla en torno a una historia real, con personajes y situaciones con los que la audiencia se puede identificar y construir dentro de sí su propia historia, con una visión interiorizada y propia de lo que el presentador y líder quiere transmitir…

Ejemplo 2

En una empresa petrolera nacional, un grupo de profesionales recoge historias y anécdotas de la organización, las analiza, las “de-construye” y extrae de ellas personajes arquetípicos de la empresa, que sirven para armar nuevas historias, esta vez con el objetivo de permitir el auto-conocimiento de la organización, entender la cultura, analizar el clima e incorporar nuevos elementos orientados a cambiar creencias, actitudes y valores que limitan.

Las historias en la organización: ¿Por qué ahora?

Los ejemplos anteriores nos muestran diversos usos de la Narración de Historias (Storytelling) en la organización moderna. Vale preguntarse, ¿por qué los gerentes están utilizando cada vez más esta herramienta ancestral de comunicación en ambientes cada vez más apoyados por las Tecnologías de la Información y Comunicación? En primer lugar porque: Vivimos las historias: Los seres humanos estamos equipados genéticamente para escuchar e interiorizar las historias narradas, así como para construir historias.

La Narración de Historias fue durante milenios la principal herramienta de transferencia de conocimiento, de auto-conocimiento del ser humano a su grupo y a sus descendientes. Cuando escuchamos, “vemos” (cine) o leemos una historia, somos capaces de ubicarnos o trasladarnos dentro de la historia y construir en nosotros una historia paralela, única, que deja en nosotros una huella a nivel cognitivo.

Menos es más

La historia, en su gran simplicidad, puede albergar y comunicar ideas muy complejas: esa es su gran paradoja: simple y compleja a la vez. Por ello las historias están siendo usadas en las organizaciones para transmitir conceptos, conocimiento tácito, como es el caso de los dos primeros ejemplos. En esta era de sobre-información, donde los empleados luchan día a día con el tiempo limitado para poder leer, entender y procesar información de todo tipo, las historias se presentan como una poderosa alternativa para:

  1. Captar la atención del receptor en medio de un sin fin de mensajes competidores y
  2. Transmitir en breve tiempo mensajes con altos niveles de complejidad.

La razón no basta

El enfoque 100% racional de la organización, heredado de las escuelas de gerencia mecanicistas de las últimas décadas del siglo XX, con su metáfora de la fábrica (insumos⇒ procesos ⇒ productos), si bien ha aportado muchísimo en el diseño de programas de mejora basados en procesos, ya no está resultando suficiente para entender a la organización en todas sus múltiples dimensiones.

A nuestro entender, la metáfora de la organización como organismo vivo es la que más se adecua para comprender, explicar e intervenir en las organizaciones de la Era del Conocimiento, inmersas en un mundo global, donde las fronteras clásicas entre proveedores, competidores y clientes tienden a borrarse, en donde el conocimiento es la principal arma de competitividad.

Vista la organización como una organismo vivo, en donde interactúan seres humanos en las dimensiones sincrónicas del individuo y del grupo o los grupos, el flujo de la información y el conocimiento es acometido también en múltiples dimensiones, siendo la Narración de Historias, una de las más poderosas y eficientes.

Usos de la Narración de Historias

En vista de las innumerables ventajas comunicacionales de la Narración de Historias, teóricos, practicantes y gerentes han desarrollado y experimentado diferentes uso de la Narración de Historias:

Para comunicar la visión en procesos de cambio

 Cuando el líder, el gerente requiere “vender” una idea que busca encender la mecha de la acción para lograr cambios importantes, la utilización de una o más historias en presentaciones y reuniones permite lograr que el receptor re-cree por sí mismo la visión, la idea y la haga suya, lo cual contribuye a disminuir las barreras de resistencia e invita a la acción inmediata. (Ver ejemplo 1).

Para transmitir conocimiento

La Narración de Historias se ha convertido en una herramienta importante en la Gerencia del Conocimiento, ya que permite transferir conocimiento entre individuos y grupos, bajo determinadas condiciones y procesos. En el ejemplo 2, la utilización de una cámara o una grabador que registra el fluir de las historias de Lecciones Aprendidas durante el proyecto, hace posible extraer de forma explícita dichas lecciones y colocarlas a su vez en una base de conocimiento automatizada que permita la utilización posterior de las mismas en una situación análoga por parte del cualquier otro miembro de la organización y no sólo de aquellos que participaron en el proyecto y en la sesión de Narración de Historias.

Para conocer a la organización

Las anécdotas e historias que fluyen a lo largo y ancho de la organización dicen mucho de ésta: contienen importantísima información sobre los valores, creencias, temores, esperanzas, visión del futuro de la misma. En la medida de que la organización se conozca a sí misma, ésta puede acometer estrategias de cambio más exitosas. Las empresas que utilizan la Narración de Historias como herramienta de auto-conocimiento o de evaluación de clima organizacional, recogen anécdotas, las transcriben, analizan, separan sus diferentes elementos, los clasifican, extraen los arquetipos (personajes construidos con elementos muy comunes en la organización) y luego construyen historias ficticias con estos arquetipos, a fin de evidenciar la cultura y comenzar a trabajar los cambios requeridos. (Ejemplo 2).

Lo que hay que saber…

Si bien la Narración de Historias se da espontáneamente en la vida diaria y en las organizaciones con su consiguiente beneficio, su uso intencional como herramienta de gerencia del cambio, de gerencia del conocimiento, de planificación y de evaluación de cultura y clima organizacional, requiere de un conocimiento particular para cada caso en relación con los componentes y estructura que deben tener las historias a utilizar, la manera de “narrar” la historia, los elementos a tener en cuenta en la organización de sesiones de Narración de Historias, así como –en los casos en que se requiera- los recursos humanos y sus competencias requeridas para la captación, de-construcción y re-uso de las historias.

Las organizaciones son minas de oro, donde el oro son todas aquellas historias contadas y no contadas que pueden cambiar la historia… sólo hace falta descubrirlas y utilizarlas.

Por: Lic. Luisa Elena Sucre